A los 62 años uno podría pensar que ciertas experiencias profesionales empiezan a quedar reservadas para generaciones más jóvenes. Una hackatón, por ejemplo: equipos reunidos durante horas, toneladas de comida, tazas de café por hora, código, presentaciones contrarreloj y una buena dosis de adrenalina. Sin embargo, después de más de tres décadas trabajando en tecnología, decidí participar en dos ediciones consecutivas de la hackatón interna de mi empresa: no de videojuegos ni de programación recreativa, sino enfocada en resolver problemas reales del negocio con Inteligencia Artificial, compartiendo cancha con profesionales mucho más jóvenes, con patrocinio y apoyo de Platzi y Microsoft, y con la plana ejecutiva como jurado.
Había, además, un ingrediente que hacía esta experiencia especialmente atractiva para mí: la Inteligencia Artificial.
Desde hacía varios meses me había subido con entusiasmo al tren de la IA. No solamente tratando de entenderla, sino experimentando con ella, construyendo y preguntándome cómo podría aplicarse a problemas empresariales reales. La hackatón era una oportunidad magnífica para poner ese aprendizaje al servicio de un desafío concreto.
El lado luminoso
Hay algo extraordinario en una hackatón bien concebida: durante unas horas, muchas de las estructuras que ralentizan a las organizaciones parecen desaparecer.
La idea importa más que el cargo. El prototipo importa más que el PowerPoint. Y una pregunta sencilla, "¿podríamos hacerlo de otra manera?", puede desencadenar en unas horas conversaciones que quizá tardarían semanas en producirse dentro de los canales tradicionales.
Vi jóvenes extraordinariamente talentosos creando, probando, equivocándose y volviendo a intentar. Vi personas con especialidades diferentes trabajando alrededor de un mismo problema. Y confirmé algo que considero particularmente importante en este momento de mi vida profesional: la capacidad de aprender, crear y aportar no tiene fecha de vencimiento.
Mi experiencia no competía con la juventud de mis compañeros. La complementaba.
Ellos podían traer velocidad, dominio de nuevas herramientas, formas distintas de aproximarse al problema. Yo podía aportar contexto, conocimiento del negocio, experiencia acumulada y, quizá especialmente, la capacidad de reconocer patrones que ya había visto bajo otras tecnologías y con otros nombres.
Porque después de varias décadas en esta industria se descubre algo interesante: las tecnologías cambian vertiginosamente, pero muchos de los problemas fundamentales de las organizaciones permanecen.
La IA amplifica posibilidades extraordinarias. Pero todavía necesitamos formular correctamente el problema, entender para quién estamos creando valor y distinguir una solución atractiva de una solución realmente útil.
La hackatón me confirmó que experiencia y juventud no son fuerzas opuestas. Cuando una organización consigue mezclarlas adecuadamente, pueden convertirse en una combinación extraordinariamente poderosa.
Las grietas del sistema
Pero una hackatón también funciona como una especie de microscopio organizacional. En pocas horas amplifica virtudes... y defectos.
La primera grieta aparece cuando la competencia deja de ser entre ideas y empieza a ser entre áreas, egos o posiciones dentro de la organización.
Competir puede ser extraordinariamente estimulante. Querer ganar obliga a mejorar, cuestionar y elevar el estándar. El problema comienza cuando queremos que nuestra iniciativa gane porque es de nuestro territorio, y no porque resuelve un problema mayor.
Entonces la innovación empieza a contaminarse con agendas internas.
Aparecen equipos que representan áreas, ejecutivos que sienten que también están compitiendo indirectamente y pequeñas rivalidades que nada tienen que ver con problemas que supuestamente intentamos resolver.
La segunda grieta es todavía más delicada: la cancha inclinada.
Una hackatón supone que los participantes reciben un desafío y, dentro de unas condiciones razonablemente equivalentes, construyen una solución. Pero ¿qué ocurre cuando algunas iniciativas llegan con semanas de conversaciones, desarrollos o prototipos previos?
Ya no estamos comparando exactamente lo mismo.
Y esto importa menos por quién recibe el premio que por el mensaje cultural que enviamos. La innovación necesita reglas suficientemente claras para que las personas sientan que vale la pena participar.
Después está uno de mis aprendizajes favoritos: el reto del pitch.
Puedes tener una gran idea. Puedes haber trabajado durante horas. Puedes incluso tener una solución técnicamente superior. Y aun así perder.
Porque llega ese momento brutal en el que alguien dice: "Tienen tres minutos".
De repente, semanas de conocimiento, horas de discusión, arquitectura, algoritmos, modelos de IA, beneficios y funcionalidades deben caber en unas pocas diapositivas y unos vertiginosos minutos.
He visto presentaciones llegar a la mitad cuando se acaba el tiempo. Equipos que conocen perfectamente su solución pero no consiguen explicar por qué importa. Personas técnicamente brillantes tratando de introducir diez argumentos cuando probablemente necesitaban solo tres.
Y ahí aparece otra lección que trasciende las hackatones: una idea que no sabemos comunicar pierde una parte importante de su capacidad de transformar.
No basta con construir. Hay que saber explicar el problema. Mostrar el valor. Crear una historia. Conseguir que otra persona pueda imaginar un futuro mejor gracias a aquello que estamos proponiendo.
En el mundo corporativo, saber hacer y saber comunicar no deberían competir. Se necesitan mutuamente.
El cementerio de los ganadores
Existe, sin embargo, una paradoja todavía mayor. ¿Qué ocurre el siguiente lunes?
Termina la hackatón. Hay ganadores, fotografías, reconocimientos y felicitaciones. Los equipos regresan a sus responsabilidades habituales.
Y algunas grandes ideas empiezan lentamente a morir.
He visto soluciones premiadas en ediciones anteriores que, tiempo después, todavía no habían llegado a producción.
Esto debería hacernos pensar. Y me deja una idea que quisiera ver hecha realidad: darle a la solución ganadora una trazabilidad real, un responsable, un presupuesto y un cronograma, y tratarla desde el primer día como un proyecto más de la compañía, no como un trofeo de vitrina.
Una hackatón que se comprometa a ejecutar lo que premia dejaría de ser un evento aislado para convertirse en un verdadero motor de transformación, enfocado en resolver los problemas reales del negocio.
Porque el verdadero indicador de éxito de una hackatón no debería ser cuántos prototipos construimos durante el evento. Debería ser cuántos problemas terminamos resolviendo después de él.
Entre un prototipo y una solución productiva existe un territorio mucho menos glamuroso: presupuesto, arquitectura, seguridad, integración, priorización, patrocinio ejecutivo, capacidad de ejecución de los equipos, gestión del cambio y operación.
Precisamente ahí es donde la innovación necesita encontrarse con la verdadera gestión.
Una organización puede tener extraordinarios generadores de ideas y, simultáneamente, una capacidad muy limitada para convertirlas en valor.
Innovar también significa madurar
Después de dos hackatones no me llevé un trofeo. Me llevé algo que, en esta etapa de mi carrera, probablemente valoro más: nuevas preguntas.
¿Cómo combinamos mejor experiencia y talento joven? ¿Cómo evitamos que los egos conviertan la innovación en agendas internas? ¿Cómo creamos condiciones realmente equitativas? ¿Cómo enseñamos a nuestros técnicos a contar mejores historias? Y, especialmente, ¿cómo construimos el puente entre el prototipo del domingo y la solución que genera valor el lunes?
Quizá ahí esté la verdadera madurez de una cultura de innovación.
La comida ligera, el código, la adrenalina y los premios son estupendos. Pero una hackatón debería ser mucho más que un par de días fabulosos, intensos y diferentes.
Debería ser un laboratorio donde una organización aprende no solamente a tener mejores ideas, sino a convertirlas en mejores decisiones y, finalmente, en resultados.
Y a mis 62 años, después de más de tres décadas viendo pasar tecnologías, metodologías y transformaciones, hay algo que estas dos experiencias volvieron a recordarme:
mientras mantengamos la curiosidad y la disposición para aprender, nunca somos demasiado mayores para subirnos al próximo tren. Lo importante es saber para qué queremos tomarlo.
¿Su organización está pensando cómo convertir los prototipos del viernes en resultados del lunes?
Me encantaría conversarlo. Si le resuena, escríbame o agendemos una charla.
